El marketing y el valor para el cliente
El
objetivo de cualquier negocio es entregar valor para el cliente con un
beneficio. En una
economía
hipercompetitiva, con compradores cada vez mejor informados y con múltiples
opciones,
una empresa sólo puede ganar al ajustar el proceso de entrega de valor y
escoger,
proveer
y comunicar un valor superior.
La orientación holística de marketing y valor para el
cliente
El
marketing holístico puede verse como la integración de las actividades de exploración
de valor, generación de valor y entrega de valor con el propósito de generar
relaciones de largo plazo mutuamente satisfactorias y una prosperidad
compartida entre los interesados clave en el Negocio.
Esto
proporciona un alto nivel de calidad en términos de producto, servicio y
rapidez.
Logra
un crecimiento rentable al expandir su participación de clientes, construir
lealtad de los
clientes,
y capturar el valor de vida del cliente; y se enfrentan a tres cuestiones clave
de dirección:
1. Exploración del
valor. La manera como la empresa
identifica nuevas oportunidades de valor.
2. Generación de valor. La manera como la empresa genera eficazmente nuevas
ofertas de
valor
más prometedoras.
3. Entrega de valor. La manera como la empresa utiliza sus capacidades e
infraestructura para entregar las nuevas ofertas de valor con mayor eficiencia.
El rol central de la planificación estratégica
El
marketing exitoso requiere capacidades como las de entender, generar, entregar,
captar y mantener
el valor del cliente.
Para
asegurarse de estar seleccionando y ejecutando las actividades correctas, los
especialistas en marketing deben dar prioridad a la planificación estratégica
en tres áreas clave:
(1)
administrar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones.
(2)
evaluar la fortaleza de cada negocio considerando la tasa de crecimiento del
mercado y la posición y ajuste de la empresa en ese mercado.
(3)
establecer una estrategia. La empresa debe desarrollar un plan de juego para
lograr
las
metas a largo plazo de cada negocio.
Casi
todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales:
(1) corporativo
(2) de división
(3)de unidad de negocios.
(4) de producto.
Las
oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan estratégico
corporativo para guiar al conjunto de la empresa; toman decisiones sobre la cantidad
de recursos asignados a cada división, así como respecto de cuáles negocios
emprender o eliminar. Cada división establece un plan que abarca la asignación
de fondos a cada una de las unidades de negocios que la conforman. Cada unidad
de negocios desarrolla un plan estratégico para alcanzar un futuro rentable.
Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) desarrolla un
plan de marketing para alcanzar sus metas.
El
plan de marketing es
el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing; el cual
opera en dos niveles: estratégico y táctico. El plan estratégico de marketing establece
los mercados meta y la propuesta de valor de la empresa con base en el análisis
de las mejores oportunidades de mercado. El plan táctico de marketing especifica las tácticas de marketing que incluyen
las características del producto, promoción, comercialización, fijación de
precios, canales de ventas y servicio. El ciclo completo de la planificación
estratégica, integrado por la planificación, la implementación y el control.
Planificación estratégica corporativa y divisional
Algunas
corporaciones dan libertad a sus unidades de negocios para establecer sus
propias metas de ventas y ganancias, así como sus estrategias. Otras establecen
las metas para sus unidades de negocios, pero les permiten desarrollar sus
propias estrategias. Y otras establecen las metas y participan en el desarrollo
de las estrategias individuales de las unidades de negocio.
En
todas las sedes corporativas se llevan a cabo cuatro actividades de
planificación:
1.
Definir la misión corporativa
2.
Establecer unidades estratégicas de negocios
3.
Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4.
Evaluar las oportunidades de crecimiento
A
continuación analizaremos brevemente cada una de esas actividades.
Definir la misión corporativa
Una
organización existe para lograr algo: para fabricar automóviles, prestar
dinero, proporcionar alojamiento por una noche. A lo largo del tiempo, la misión
puede cambiar para aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas
condiciones del mercado.
Para
definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter
Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para
el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que
la empresa tendrá que responder en su historia. Las empresas exitosas se las
hacen y las responden continuamente.
Establecimiento de unidades
estratégicas de negocios
Las
empresas a menudo se definen a sí mismas en términos de sus productos o las definiciones de mercado describen
el negocio como un proceso de satisfacción del cliente. Los productos son
efímeros; las necesidades básicas y los grupos de clientes duran para siempre.
El transporte es una necesidad; el caballo y el carro, el automóvil, el tren,
el avión, el barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad.
Ver
el negocio en términos de necesidades de los clientes puede sugerir
oportunidades de
crecimiento
adicionales. Esto enfatiza la diferencia entre la definición de un mercado meta
y una definición de un mercado estratégico.
Una
definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o servicio a
un mercado actual. Pepsi podría definir su mercado meta como todos aquellos que
beben bebidas refrescantes gaseosas (con burbujas); los competidores serían, en
consecuencia, otras empresas de bebidas refrescantes gaseosas.
Una
definición del mercado estratégico se centra también en el
mercado
potencial. Si Pepsi considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar
su sed, su competencia incluiría a las empresas productoras de bebidas
refrescantes no gaseosas (sin burbujas), de agua embotellada, de zumos (jugos)
de frutas, de té y de café. Para competir mejor,
En
un momento dado, General Electric clasificó sus negocios en
unidades estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres características:
1.
Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados, cuya planificación
puede
realizarse
por separado del resto de la empresa.
2.
Tiene su propio conjunto de competidores.
3.
Tiene un gerente responsable de la planificación estratégica y los resultados,
así como
del
control de casi todos los factores que los influyen.
El
propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios es desarrollar
estrategias
independientes
y asignar los fondos apropiados. La alta dirección sabe que su cartera de
negocios
Evaluación de las
oportunidades de crecimiento
La
evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planificación
de nuevos
negocios,
como la reducción y finalización de negocios antiguos. Si existe una diferencia
entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la dirección corporativa
deberá desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla.
La
primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro de los
negocios actuales
(oportunidades intensivas).
La segunda es identificar oportunidades para generar o adquirir negocios
relacionados con los negocios actuales (oportunidades integradoras). La tercera es identificar las oportunidades de aumentar
negocios atractivos no relacionados (oportunidades de diversificación).
Planificación estratégica de las unidades de negocio
El
proceso de planificación estratégica de las unidades de negocio consta:
La misión de negocio
Cada
unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión más
amplia de la
empresa.
Análisis FODA
La
evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para
una empresa se conoce como Análisis FODA, y es una manera para analizar el
entorno interno y externo de marketing.
ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) Una
unidad de negocios debe analizar las fuerzas del
macroentorno que
sean clave, y los factores del
microentorno que
afecten de manera significativa su capacidad de generar ganancias. Además,
tendrá que establecer un sistema de inteligencia de marketing que siga las
tendencias y desarrollos importantes, así como cualquier amenaza u oportunidad
relacionadas con ellos.
El
buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de
estas oportunidades.
Una
oportunidad de marketing es
un área de necesidad e interés del comprador, que una
empresa
tiene alta probabilidad de satisfacer de manera rentable. Existen dos fuentes
principales de oportunidades de marketing. La primera es ofrecer algo que sea
escaso. Esto requiere poco talento de marketing, ya que la necesidad es
bastante obvia. La segunda es proveer un producto o servicio existente de una
manera nueva o superior.
ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
(FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Una cosa
es encontrar oportunidades
atractivas, y otra tener la capacidad de
sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades
internas.
Está
claro que la empresa no tiene que corregir todas sus debilidades, y tampoco
debería
regodearse
en todas sus fortalezas. La gran incógnita es si debe limitarse a cultivar
aquellas
oportunidades
respecto de las que posee las fortalezas requeridas, o si debe considerar
también las que le exigen encontrar o desarrollar nuevas fortalezas.
Formulación de metas
Una
vez que la empresa ha realizado el análisis FODA puede proceder a formular
metas,
desarrollando
metas específicas para el periodo de planificación. Las metas son objetivos
específicos
respecto de su magnitud y tiempo de cumplimiento.
Casi
todas las unidades de negocio persiguen una mezcla de metas, entre ellas la
rentabilidad, el incremento de las ventas, la mejora de la participación de
mercado, la contención de riesgos, la innovación y la creación de reputación.
La unidad de negocio fija estas metas y luego implementa un proceso de
administración por objetivos (APO). Para que un sistema de APO funcione, las metas
de la unidad deben cumplir cuatro criterios:
1.
Deben acomodarse por jerarquía en orden descendente, de acuerdo con su
importancia.
2.
Las metas deberán ser cuantitativas siempre que sea posible.
3.
Las metas deben ser realistas.
4.
Las metas deben ser consistentes.
Formulación estratégica
Las
metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el
plan de juego
para
llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe diseñar una
estrategia, la cual consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de
tecnología compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento.
LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Michael Porter propone tres estrategias
genéricas que proveen un buen punto de partida para el pensamiento estratégico:
liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque.
· Liderazgo general de costos.
Las empresas trabajan para lograr los costos de producción y distribución más
bajos, con el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y
obtener cuota de mercado. En este caso necesitan menos habilidad de marketing;
el problema es que usualmente otras empresas competirán con costos aún más
bajos, y perjudicarán a aquella cuyo futuro entero dependía de los costos.
· Diferenciación.
El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área
importante
de beneficios al cliente, valorada por una gran parte del mercado. La empresa
que
busca liderazgo de calidad, por ejemplo, deberá fabricar productos con los
mejores
componentes,
ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos cuidadosamente y
comunicar
su calidad con eficacia.
· Enfoque. El
negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer
íntimamente, y persigue el liderazgo en costos o la diferenciación dentro de su
segmento
meta.
ALIANZAS
ESTRATÉGICAS Hasta las empresas gigantescas —AT&T, Philips y Nokia, por
ejemplo— suelen tener problemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si
no forman alianzas con empresas domésticas o multinacionales que complementen o
apalanquen sus capacidades y recursos.
Formulación e implementación de programas
Hasta
una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una pobre
implementación.
Si la unidad ha decidido obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su
departamento
de I+D, recopilar inteligencia tecnológica, desarrollar productos de
vanguardia, capacitar
a su fuerza de ventas técnica, y comunicar su liderazgo tecnológico.
Una
vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en
marketing deben calcular
sus costos. ¿Vale la pena tener presencia en una feria o exposición comercial?
¿Será rentable
utilizar un concurso de ventas para incentivar a la fuerza de ventas? ¿La
contratación de otro vendedor mejorará los resultados?
Control y retroalimentación
El
ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará,
inevitablemente, por
desgastarse,
porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que aquella con la que se
pueden ajustar los siete elementos de la empresa. De este modo, una empresa
podría seguir siendo eficiente aunque perdiendo eficacia.
Cuando
una organización no puede responder al entorno modificado, le resultará cada
vez más difícil
volver a ocupar la posición perdida.
Planificación de productos: la naturaleza y el contenido de un
plan de marketing
Los
gerentes de producto trabajan, dentro de los planes concebidos por las
jerarquías superiores, en
los planes de marketing para productos individuales, líneas, marcas, canales o
grupos de clientes.
Cada nivel de producto, ya sea una línea de producto o una marca, debe
desarrollar un plan de marketing para lograr sus metas. Un plan de marketing es
un documento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha
aprendido sobre el mercado, e indica de qué manera la empresa espera cumplir
sus metas de marketing. Contiene líneas directrices para los programas de
marketing y asignaciones financieras durante un periodo determinado.
El
plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de
marketing. Provee dirección y enfoque para la marca, producto o empresa.
El
plan de marketing, aunque de alcance más limitado que un plan de negocios,
documenta cómo logrará la organización sus metas estratégicas mediante estrategias
y tácticas específicas de marketing, cuyo punto de partida es el cliente.
Además, se vincula con los planes de otros
departamentos.
Suponga que un plan de marketing estima vender 200.000 unidades al año. El departamento
de producción debe prepararse para fabricar ese número de unidades, el de finanzas
debe preparar los fondos para cubrir los gastos, el de recursos humanos debe
estar listo para contratar y capacitar personal, y así sucesivamente. Sin el
nivel adecuado de recursos y apoyo organizacional, ningún plan de marketing
puede tener éxito.
Los
planes de marketing se están volviendo más orientados al cliente y a la
competencia, están mejor
razonados y son más realistas. Requieren más aportaciones de todas las áreas
funcionales, y son desarrollados en equipo.
Por
lo general el plan de marketing contiene las siguientes secciones:
· Resumen ejecutivo y tabla de contenido. El plan de marketing debe comenzar con una
tabla
de contenido y un breve resumen para que la alta dirección tenga acceso rápido
a
una
descripción de las metas y recomendaciones principales.
· Análisis de la situación.
Esta sección presenta los antecedentes relevantes sobre ventas,
costos,
mercado, competencia y las diversas fuerzas del macroentorno. ¿Cómo definimos
el
mercado, de qué tamaño es, y qué tan rápido está creciendo? ¿Cuáles son las
tendencias
de importancia y los asuntos críticos? Las empresas utilizan toda esta
información
para realizar un análisis FODA.
· Estrategia de marketing.
El gerente de marketing define en esta sección la misión, las
metas
de marketing y financieras, y las necesidades que la oferta pretende
satisfacer, así
como
el posicionamiento competitivo de la empresa, producto o servicio. Todo esto
requiere
aportaciones de las demás áreas, compras, producción, ventas, finanzas y
recursos
humanos, entre otras.
· Proyecciones financieras.
Las proyecciones financieras incluyen los pronósticos de ventas y de gastos,
junto con un análisis de punto de equilibrio. Del lado de los ingresos se
pronostican
el volumen de ventas por mes y la categoría de productos, y del lado de los
gastos
los costos esperados de marketing, desglosados en categorías más específicas.
El
análisis
de punto de equilibrio estima cuántas unidades debe vender la empresa al mes
para
compensar sus costos fijos mensuales y los costos unitarios variables promedio.
· Controles de la implementación. En la última sección se hace un esbozo de los controles
para
supervisar y ajustar la implementación del plan. Típicamente, desglosa las
metas y el
presupuesto
mensual o trimestral, para que la dirección pueda revisar los resultados de
cada
periodo y tomar medidas correctivas conforme sean necesarias. Algunas
organizaciones
incluyen también planes de contingencia.
Bibliografía
KOTLER,
PHILIP Y KELLER, KEVIN
Dirección
de Marketing
Decimocuarta
edición
PEARSON
EDUCACIÓN, México, 2012
